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环球国际娱乐网址多少:稻盛和夫:站得住高位,待得了低层

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本文来自微信公众号:混沌学园(ID:hundun-university),摘编自《稻盛和夫如是说》(机械工业出版社2022年出版),作者:稻盛和夫,头图来自:视觉中国


据日本共同社8月30日消息,日本著名实业家稻盛和夫去世,终年90岁。


稻盛和夫先生有“经营之神”“经营之圣”的美誉。


他于1959年创办京都陶瓷株式会社(现日本京瓷株式会社),1984年创办第二电信株式会社(现名KDDI),这两家企业都进入过世界500强。2010年,他出任日本航空株式会社会长,仅仅一年就让破产重建的日航大幅度扭亏为盈,并创造了日航历史上最高的利润。


一次成功可能源自偶然,但稻盛和夫屡屡创造商业奇迹,绝非碰运气。而是源于他的经营智慧、经营哲学。


我们从《稻盛和夫如是说》摘编了稻盛和夫先生的部分观点,这本书中收录了整整半个世纪内,日本共同社对稻盛和夫先生的采访,以及他的独白记述。


让我们新体悟稻盛和夫先生关于企业、人生等重大问题的一些思考和认知。


技术开发必须由外行来做


我说“技术开发必须由外行来做”,外行当然不是一无所知的外行,他们必须具备相关的基础知识。


一知半解,半吊子专家,事情一开始就会想这想那,冒出各种消极念头。


我不会这样。对于想干的事,我会保持纯粹而强烈的愿望。愿望就会进入潜意识。接着,我的行为、我的思考都会围绕潜意识中的愿望而动。相反,只是运用脑细胞,只进行逻辑思考,既想这么干,又想那么干,还怀疑干不成,这样,真的就干不成了。


不是专家的外行,反而能够持有纯粹的愿望。一切思考和行动都受这种愿望的支配,在这种状态下,没有开发不出的东西。


公司内进行技术开发时,我是这么做的:我打算做祖母绿时,先确定一个未来的时间点,到时必须完成。因为相信自己的开发能力是不断发展、不断提高的,到时候就能胜任,就能完成。我强调“自己的开发能力,要用未来进行时来把握”。


我们是做精密陶瓷的,是与矿物质打交道的。研究矿物质的结晶,是这一行的基础技术。


有一次,在国外机场的一家珠宝店里,我偶然看到的祖母绿宝石光彩夺目,一下子就把我的心吸引住了。于是,我就调查了一下,这才知道天然的祖母绿原石资源奇缺。所以我们开始研究,看看能不能做出人工的祖母绿宝石。


后来做出来了,人们的反应却很冷淡……在精密陶瓷领域,京瓷开发的陶瓷IC封装,占据了以美国为主的全球80%的市场份额。但是,销售宝石需要直接面向一般大众,对于我们来说,这种做法是第一次,没有任何经验。


一个不懂时尚流行,不懂款式设计,不懂流通渠道的人,只是一心想做宝石,即使做出来了,即使做得很好,也不可能卖得好。“你干这事肯定惨败!”京都经济界人士异口同声,都给我泼冷水。


但是,做矿物原石,是我们技术的延伸,我们有自信。不过要将它加工成宝石,设计款式,然后销售,那是另外一个领域的事情,我们不懂,不擅长。我去传统的珠宝行业请教,他们认为人工合成的宝石是赝品。他们说,我这么做是要搅乱天然宝石的市场。反馈回来的都是这种意见。


这让我意识到,我们不仅要创造宝石,连市场也得自己创造。我们就这么一路走来。


在我们公司,因为现有的技术不行,就否定当下的课题,那是不允许的。到未来某个时点,研发能力能有多大的提升,要预测,要预见,这是研发工作的第一步。


此外,能接住幸运的人,就是那种像傻瓜般纯粹而认真的人。因此,我们在招聘员工时,不录用太过聪明的人,我们更看重应聘者的人品。


认为缴税很傻的企业很难发展


如果认为赚的钱一半要拿去缴税就是傻瓜,就只能停留在中小企业的阶段裹足不前了。


我创办公司时,注册资金是300万日元,由朋友个人担保,从银行贷了1000万日元作为流动资金。


第一年拼命努力,做出了300万日元的利润。当时我连会计也不懂,一心想的是不让担保人担忧,所以打算在三年内还清贷款。但是,没想到税金缴纳了一百几十万日元,加上分红,只剩下约100万日元。


这样的话,要还清贷款,得花10年时间。我大吃一惊,与大家商量,有人就提议,说要不就逃税吧。


但是,我马上改变了想法,把税金看作本来就应该支付的费用。关键在于如何增加税后利润这么一想,自己的被害者意识就没有了。


利润是被拿走一半,但那是费用,剩下的一半可以自由使用。必须把这部分做大。不这样思考问题是不行的。


至于秘诀,我觉得,不可能像下围棋那样,一招定乾坤。只有踏实努力,不断积累。珍惜最初的100万、50万日元。除了一点一点积累之外,别无他法。


现金流经营稳定性才是最重要的


观测企业的眼光,以及衡量企业的尺度,随着时代的变迁逐步变化。


我觉得,在企业经营上,一味迎合社会潮流,本身就是一个很大的问题。在资本主义社会里,一般认为,企业是股东的所有物。一般的投资家经常用投机的眼光看问题。在评价企业的收益性时,以前多用PER(市盈率)的指标,而最近又都倾向于看ROE(股东净资产收益率),或短期投资的收益效果等。


看重ROE自有资本利润率,就是说相对于自有资金而言产生了多少利润。用这个指标来考核,就要减少现金存款、减少自有资本,这样来提高股东的收益率。


京瓷是从中小企业起步的,从来没有说过股东利益第一。我们揭示的企业目的是:“实现员工物心两方面的幸福,为社会做贡献。”即使京瓷在纽约证券交易所上市以后,这个目的也没有丝毫改变。


我认为,员工物心充实,努力工作,创造企业的高收益,对股东也有益,利益会回馈股东。如果为了股东而让员工痛苦的话,从长远来看,企业是很难持续的,那不是本末倒置吗?


为了经营能够稳定,我一直提倡“现金流经营”,重视现金,重视企业的内部留存。这个经营原则曾经广受欢迎,但在最近,却有偏离的感觉。


比如,如果以ROE为衡量标准的话,京瓷的内部留存越多,对京瓷的评价就越低。投资家们说,要减少内部留存,尽可能地把资金都拿去投资,最大限度地有效利用这些资金来盈利。


的确,在投资那一刻也许看起来不错,但这种做法与经营的稳定性背道而驰。一边要求企业必须永远发展,一边投资家们却追求短期利益,忽视企业的长久性。这不是很奇怪吗?


哪怕这样的现象已成社会风潮,它也是愚蠢无比的。


那些成立不久的证券公司的人,他们无论从哪种角度做什么解释,无论说得多么天花乱坠,我们都不必理睬他们。没有必要改变的事情就不要改变,即使因此对我们的评价下降也没关系。在公司内部,我就是这么说的。我认为,公司有这么多的员工,稳定性是其他任何东西都无法替代的重要的要素。


领导力,“站得住高位,待得了低层”


强大的领导力,就是自上而下的。但这容易出现独裁,方向跑偏;为了避免独裁,就把权限委让下去,自己什么也不做,倒是非常顺利。不过这样一来,又觉得就不需要这个领导了。


真正意义上的领导力与暴走型的独裁经营,这两者之间的界线划分是非常困难的。


所谓领导,必须是具备优秀品格的人,这种人在发挥强大领导力带领大家前进的同时,又能虚心听取众人的意见,并能将意见汇总归纳,形成共识。如果无法完美地融合二者,就成不了受人尊敬的领导人。


我小时候经常读一些有关打仗的故事,发现将军分为两种。一种是与全军在一起,一马当先,高呼着“跟我冲”,带领将士上场杀敌的将军;还有一种是身在后方,支起帐篷,摇着军扇下达指令的将军。


中小企业的经营者,至少大半如后者。为了让他们觉醒,我经常对他们讲“作为领导人需要的能力,是在不断地自我启发、自我磨炼中获取的”。


事实上,认真听取我的讲话,自己反复钻研后,经营发生180度大转变的人,不在少数。有趣的是,在这类案例中,充满泥土气的故事占多数。首先,经营者自己带头立下誓言,有时甚至在公司里带头做卫生清洁工作,带头大扫除。


“站得住高位,待得了低层”,自己在前面领跑。如果领导人缺乏这种姿态,部下是不会跟进的。


获得员工认同,需要大义名分


只有凝聚的人心才是财产。


依靠物质刺激,是没有止境的。还会激起嫉妒心,把人际关系弄糟。在京瓷,某个人成功,会获得表扬,但不会在工资奖金方面给予奖励。


京瓷收购了1990年上市的一家电容器厂家,名叫AVX(南卡罗来纳州)。当时我想,即使在海外,也要推行我的哲学,所以就把当地的干部集中起来,举办了学习会。但结果是乱了套。干部们都表示:“我们在资本主义社会做事,你说不能盯着金钱,我们理解不了。”


我到美国后,这位副社长垂头丧气,他说:“大家都反对,现在不适合开学习会,是不是要改变计划?”但是,我说不用变,我也没太多时间,还是照计划进行吧。和在日本一样,我拼命向干部们解释,与他们沟通。结果,一切太平,两天的讲座,大家都认同了我的哲学。


我补充道:“改变太剧烈,大家会不适应吧。所以,美国平均水平的物质激励还是需要的。但是,用金钱来鼓动大家,我不打算这么干。”


最后的结果是5年间,销售额翻了3倍,利润翻了6倍。我花了810亿日元收购了AVX,当时的汇率是1美元=142日元。预定8月份再次在纽交所上市,按照现在的估算,市值能翻倍,达到1600亿日元左右。


从孩童时起,我就觉得,直接采用金钱刺激的手段有点肮脏。什么能催生大家的认同感呢?


为了引发员工的共鸣,行事必须光明磊落,必须具备大义名分。我越是用这一套说服员工,其实也越落实到我自己的身上。换句话说,我自己必须严格自律,这是关键。在这一点上,我历来坚守不渝。


阿米巴经营——稻盛式经营的支柱


稻盛式经营的支柱,是“阿米巴经营”和“单位时间附加值”。所谓阿米巴经营,就是在企业内组建像阿米巴一样可以自由伸缩的小组织,通过独立核算,让其相互竞争。而“单位时间附加值”,正如其字面意思,是在不增加劳动时间的前提下提升销售额,或是在销售额没有上升的情况下缩短劳动时间。它是一个经营指标。发挥这二者的功能,企业集团取得了良好的业绩。


——《日经商业》1996年12月23、30日期


维持众多员工间的一体感,企业才能不衰退


当组织尚小的时候,只要领导人能干又认真,就能带领公司前进。随着公司规模变大,如果还是依赖领导者一个人的话,领导者顾不过来,无法看清公司各方面的状况,很难对各种问题不断做出正确的判断,企业就会衰退。


所以,培养能够管理各自部门的领导人,是很重要的。我想到的首先就是这一点。


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京瓷还是中小企业时,因为可以依靠的部下还比较少,我就半开玩笑地说:“我要是孙悟空的话,吹一下毛就能变出5个或10个自己,那该多好啊。”


当然,现在可以代替我管理各个部门的领导人,已经培养出了许多。


还有一点,各级领导人固然重要,但包括基层员工在内,如果大家都能像我一样行动的话,那事业成功就更有把握了。


于是,我提出了将组织划分为小单位进行核算管理的“阿米巴经营”,同时编制了作为员工行动基准的“京瓷哲学”


京瓷集团每位员工仍能保持旺盛的工作热情,企业税前利润率仍能维持在两位数,我想这就是成果。这是因为连最基层的阿姨级别的作业员,都把公司看成是自己的公司,都以主人翁态度积极投入每一天的工作。


独立核算的“阿米巴”经营,需要经营哲学统领


阿米巴经营的目的之一,在于让公司全员都拥有参与经营的意识,尽可能多培养具备经营视角的人。将公司分割成阿米巴这样的小组织,给阿米巴长配置部下,通过独立核算,让其承担经营责任,由此让他们具备与经营者同样的思维方式。


但是,如果只是单纯地划分组织,进行独立核算,必定会引发利益冲突。


这里就需要哲学。经营者的思维方式,如果大家都不予理解的话,组织之间就会相互扯后腿,更别说团结一致了。经营者在公司内向员工阐述哲学,谆谆教导,不厌其烦,让员工接受、赞同。否则,阿米巴经营就发挥不了它的功能。


比如销售部门想尽可能低价购入制造部门生产的产品,以获得利润;而制造部门又想尽可能高价出售给销售部门。最终,整个公司利害对立,矛盾百出,仅仅协调这类利害冲突,就会让人心力交瘁。


如果大家都不予理解的话,组织之间就会相互扯后腿,更别说团结一致了。


比如在京瓷,当初决定将客户支付的货款的10%作为销售部门的佣金,也就是销售部门阿米巴的收入。这是我定的。


但如果大家不认同,假如各部门都抱怨“为什么我这方的佣金这么低”,那么独立核算反而会起到反效果。这项规则就没什么意义,反而成了“牢骚员工”诞生的温床。


规则虽说由合议制决定,但最后还是由嗓门大、牛气足的人决定。如果被迫接受的一方认为这种做法很荒唐,不愿服从这样的上司,士气一下子就低落了下去。


所以,经营者要让员工理解自己的哲学,遵循哲学,制定出众人都认可的公正的规则。而这样的裁决,正是经营者最重要的工作。规则决定以后,公司的某个部门说“这次我们就退让了”,必须出现这样的效果才好。


中小企业做不好,是因为打工思维


一般来说,中小企业做不好是因为,虽然经营者有经营者思维,一开始就有作为领导人的意识,员工却在想着别的事情。


“因为招聘时说可以拿这么多工资,所以我就来应聘了。在上班时间内把事情做完,工资则多多益善”,他们就是这么想的。至于公司有没有利润,他们是不关心的。这就是打工者思维吧。


能够让原来利害对立的人团结一心,一起思考如何提升收益,这是经营者的本领。话虽然是这么说,但是,要让对经营持有完全相反想法的人,朝经营者的方向看齐,是非常困难的。


中小企业的经营者都很努力。其中或许也有把工作都甩给部下,只顾自己玩乐的人,但大部分人还是非常努力的。


越是努力经营的人,越能感受到责任的重大。越是思考经营问题,就越是会被沉重的责任感压得喘不过气来。


顶着这样的重压,肩负责任、努力认真的经营者们都一样,大家都希望,出现具备与自己有相同的责任感,能够辅助自己,帮自己分担经营责任的部下。


我自己就是这样的。技术开发、技术改良、制造我都得做,还得去跑销售,给客户解释精密陶瓷的性能和技术等,所有的一切都要自己亲力亲为。


于是,我就考虑,把公司内部的工作细分,每个部分都安排有责任心的人担任负责人。划分成小单位后,进账的金额少了,使用的金额也少了,这样就容易核算。


只要稍加指导,他们自己就能思考:做出这么多销售额,费用花多少,剩下的就是收益。指导他们认真经营,委托他们。这样一来,他们就会萌生出经营者的思维。


将工作细分,让他们关注经营,让他们做经营训练,那么他们的意识就会向老板靠拢。一旦他们以老板、领导人的身份掌管他们的工作,那他们就会像做游戏一样,兴趣盎然。这样在不知不觉中,经营者思维、老板思维就培育起来了。


当他们是工薪者时,稍微有点浪费,是不会在意的。但是,当了经营者以后,他们马上就会意识到浪费“很可惜”。比如,走廊里的灯不关会费电。社长再三强调“把走廊里的灯关掉”,员工也不听,因为大家没有与老板相同的意识。在公司内,哪怕增加一位、两位与经营者有相同意识的人,整个公司就能发展得更好。


对中小企业的经营越是操心的人,就越想培养与自己想法一致的人,让他们来分担经营方面的工作。想在中小企业导入阿米巴经营的人,我想是有的。


如果企业决定要导入阿米巴经营,那么所有的计数、会计上的数字,都必须非常透明、清晰而且正确。在企业经营的数字方面,当然也包括经营哲学方面,都要求有非常高的透明性。首先,身为社长的自己必须做到透明,必须是一个没有什么需要掩盖的人。如果经营者不是一个公正、正直、干净的人,阿米巴经营就无法顺利导入。


因为一旦透明的话,自己见不得人的部分就会曝光,这就是困难。


“经济环境不好”这种想法是造成企业停滞的根本原因


“经济环境不好”这种想法本身,就是造成自己企业停滞的根本原因。


经济形势时好时坏,这是常事。


进一步讲,对中小企业来说,不管什么时候,经济环境都说不上好。不正是因为经营者与员工一起拼命努力,才在现实的经济环境中,保证了企业的稳定吗?


可以把企业经营比喻为蹬一辆带着螺旋桨的自行车。如果停止了蹬脚,因为地球引力,自行车马上就会掉落地面。


首先,社长要努力蹬脚。但是因为这台自行车太重,一个人的力量不行,如果有5名或10名员工的话,就需要大家与社长齐心协力,全员一起蹬脚。一边蹬脚,一边还得思考,思考怎样做才能效果更好。这种智慧不是从别人那儿受教得来的,而是在工作中,在寻找各种可能性的过程中,自己发现的。不只是社长一个人思考,员工也一起思考。绞尽脑汁,钻研创新,只要有这种劲头,就一定能够升上高空。


不过中小企业的问题是,社长满腔热情,发出号召,员工却无动于衷,社长一个人唱独角戏,徒唤奈何。社长要再发脾气的话,员工更是会扭头,不予理会。正需要大家齐心协力的时候,员工们却不肯配合。


我已退出经营第一线,不再直接对员工们讲话。但过去经济不景气时,我总是强调以下几点。


  • 形势确实不容乐观,但是我们决不悲观。


  • 团结一致。萧条降临,公司里会出现不协调的声音,因此萧条期要比平时更加强调团结。


  • 大家一起动脑筋想办法,从点滴做起,努力削减费用,这是继续生存的绝对条件。


  • 全员营销。人人都当推销员,争取订单,不光是老客户,还要敲开新客户的门。借着萧条在各个方面钻研创新,才能为企业的再次起飞创造条件。


如果我今天还是社长、会长,我还会对员工们讲同样的话。为了帮助日本中小企业的经营者搞好经营,我创办了“盛和塾”这个企业家的学习型组织,现在已有5000多名企业家参加,在中国江苏省的无锡市等地也有企业家在组织学习活动。


我认为中国今后的发展也要依靠广大的中小企业。迄今为止为了赚钱,各种各样的中小企业如雨后春笋般蓬勃兴起,但企业如果要长期发展,要保持繁荣,就必须具备明确的、正确的经营哲学。


感谢逆境


1)创建公司,发展公司,绝非轻而易举


碰上难事,干责任很重的工作,除非是哲学家,谁都难免唉声叹气。但是,不能在部下面前叹气、说泄气话。夜深人静,就自己一个人时再哀叹吧。在家人面前也不行。


经营者给予周围人的影响非常之大。经营者自己不安,信心动摇,若被周围人窥见,就会人心动摇,并可能引发事端,所以这绝非好事。


既然当领导人,心中就必须有积极思维。所谓积极,意思是开朗、上进、要强。此外,和蔼、优雅等也属于积极的范畴。


我年轻时也经历过艰难,也曾唉声叹气,口吐弱音。


在一人独处时,我经常会想:“真的太苦太累了,要不就辞去社长职位吧。”但是,在冒出这个念头的瞬间,我又会对自己说:“那怎么行!”我在泄气中鼓足勇气,振奋自己。


我27岁创办企业,30、40多岁时都说过泄气的话。但是不知什么原因,步入50岁后,就不再说了。


我50多岁时创建第二电信,设立了稻盛财团,开始了盛和塾的活动。同时做这三件壮观的大事,还兼任着京瓷的社长。做这三件事,目的都是为社会、为世人,不是为私欲。50多岁后,是大义驱动了我,从那以后,我激情燃烧。


人心中的所思所想,会成为动机。


动机唤起行动。没有想过的事,谁也不会去实行。而成为动机的东西,首先就是欲望。欲望在人的本能中,也是最强大的。不过,作为欲望的替代,还有一种别的动机,它触动人的心,哪怕冒风险,也要付诸行动。那就是在心中感觉到的大义。


2)世俗型的成功与人格型的成功


大多数经营者一开始,都是出于想赚钱、想过富裕的生活、想出名等个人欲望,创办公司的。但经营者只想满足个人欲望,员工是不会追随的。


“只想自己幸福”,这种自私的动机太露骨的话,没有人愿意与你一起共事。


经营者会想,这样下去可不行。必须实现全体员工的幸福,当意识到这一点时,经营者就开始转变了。而公司顺利发展,是在这之后。


然后,经营持续推进,“哪怕做一点自我牺牲,也要让员工更加幸福”,当经营者开始这么思考时,公司就会朝着更好的方向发展。


这样说来,在企业经营中,经营者的利他之心就非常必要。而在每个人的心底里,都存在着可称之为“真我”的部分,而真我之中便蕴藏着温和的利他之心。


关键是如何拂去覆盖在真我之上的欲望。人类为了生存,持有某种程度的欲望是必须的,但欲望会无限膨胀,所以要抑制它,把它控制在适当的范围之内。



本文来自微信公众号:混沌学园(ID:hundun-university),摘编自《稻盛和夫如是说》(机械工业出版社2022年出版),作者:稻盛和夫

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